METHODOLOGIE DE L'ACTION ET CONDUITE DE PROJETS

L’environnement actuel est caractérisé par un changement accéléré générant en permanence des problèmes nouveaux et polymorphes. Le nombre, la fréquence, la spécificité de ces problèmes imposent de plus en plus une résolution décentralisée et pourtant cohérente avec l’ensemble du système (quel qu’il soit : entreprise, association , établissement public ...).

Le traitement des problèmes par habitude ou expérience dans la continuité du passé et au coup par coup, devient toujours plus incertain, ceci d’autant plus que les décisions prises sont éloignées du terrain.

L’appui sécurisant des “vérités stables” est donc remis en cause par l’irruption massive de la“complexité” et du “relatif” ... Le stress ainsi produit se traduit, soit par l’inhibition et la démission (si l’impression d’impuissance est dominante), soit par le besoin d’agir et la revendication d’une plus grande prise sur les situations... donc plus de pouvoir de décision.

Par ailleurs la motivation et l’engagement sont généralement proportionnels au niveau de responsabilité et d’information...

Une telle situation apparemment entre “ordre et désordre” nécessite de nouvelles formes de pensée - de communication - d’action... un nouveau cadre, un nouveau contrat, de nouvelles règles... sous peine de rigidification des systèmes, d’épuisement des personnes, d’apparition de symptômes de dysfonctionnement plus ou moins difficiles à décrypter... et à gérer !

Face aux imprévus, un système ne peut décentraliser son fonctionnement que sur la base de finalités, d’objectifs clairs et de moyens largement négociés: un projet fédérant les volontés et les initiatives...

La communication et la circulation de l’information constituent le “fluide vital” indispensable au fonctionnement cohérent des sous-ensembles de tout système vivant.

Le passage de l’implicite à l’explicite permet de travailler les zones d'ombre au lieu de les occulter... L’accroissement des “domaines de l’objectivable”, diminue les tentations extrêmes du subjectivisme et de l’objectivisme (dictât de l’irrationnel absolu, ou d’un pseudo-rationnel réducteur).

La négociation sur les finalités permet l’intègration des différents systèmes de valeurs complémentaires, et renforce la cohésion de l’organisation, non par une simple addition ou juxtaposition d’éléments différents, mais par l’élaboration d’autres modèles (émergence d’une véritable “culture d’entreprise”).

La démarche de projet par ses multiples dialectiques : subjectivité / objectivité - implication / distanciation - souplesse / rigueur - idées / action - facteurs humains / méthode... renonce à l’enfermement, au dogmatisme, d’où qu’il vienne, et à la “myopie de proximité”...

La démarche de projet est une démarche de “projection en avant” de formes multiples, car il n’y a pas un type unique de besoins, de moyens, d’organisation... chaque démarche de projection est par nature originale.

La démarche de projection intègre donc les dimensions fondamentales de complexité - globalité - temporalité et les notions systèmiques de contexte, d’interaction, de communication et d’homéostasie, donc de régulation.

C’EST L’ESPRIT DE LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE :

             C . R . E . A . C .T . I . V .

QUI COMPREND : HUIT PHASES THEORIQUES :

VINGT ET UN OUTILS ET TECHNIQUES (et plus)

Défectuologie -Arborescences - Grilles de croisements... -Enquêtes -Approche “A-D-M” -”Q.Q.O.C.P.” F.C.P. ...-Diagrammes -Analyse factorielle -Modélisation... -Brain-s’ -Technique E.R.È.C.A. -Fiches de solutions... -Analyse multicritères -Analyse de la valeur -Profil type... -Plan d’opérations -Grilles -Check list...-Enquêtes -Mesures des productions -Mesures des indicateurs...

CINQ “OUTILS TRANSVERSAUX”

* LE “GROUPE DE PROJET”
* LE “PLAN DE COMMUNICATION”
* LE “PLAN DE CHARGE”
* LE ”PLAN D’ECRITURE”
* LE “PLAN D’EVALUATION”

L’AVANT PROJET, PHASE FONDAMENTALE PEU CONNUE...

Dans la démarche CREACTIV, on peut distinguer deux sous ensembles essentiels : # la stratégie # la méthode La stratégie se développe tout au long de la démarche de projet, mais elle est fortement induite par la manière dont la phase “0” aura été négociée. Cette phase fondatrice est paradoxalement celle qui est la moins théorisée et la moins pourvue en outils et techniques, du fait de son caractère particulièrement instable et unique, dans chaque projet. L’incertitude intrinsèque de cette phase suscite toujours beaucoup d’inquiétude et de questions de la part des “candidats conducteurs de projets”: Bien qu’il n’y ait aucune réponse tout faite, l’une des principales possibilités de poser favorablement les fondations du projet, tient en sept principes :

1 Savoir jouer avec le temps ( ce qui ne veut pas dire “ne rien faire”)
2 Associer les partenaires le plus rapidement possible
3 Prendre des avis, auprés de tous les “acteurs clés”
4 Ecrire toutes les idées ou réflexions au fur et à mesure
5 Respecter les procédures institutionnelles
6 Ne pas faire “sa chose” de l’idée de projet
7 Prévoir au cours de cette phase, le Dispositif de Projet